호이의 여정 따라가기

교사의 중요성을 발견하다

2007년 케냐 코어에서 활동하던 박자연은 학교가 있어도 교사가 수업에 들어오지 않아 학생들이 배우지 못하는 현실을 만났습니다. 또한 열악한 지역에서 좋은 교사를 확보하고 그들에게 안정적인 급여를 지급하는 일이 얼마나 어려운지도 알게 되었습니다.

당시 코어의 교육을 오랫동안 지원해 온 린(Lynne)은 교사가 없으면 아이들이 제대로 교육받을 수 없다는 점을 거듭 강조했습니다.

이 경험은 학교 건물을 짓거나 물품을 지원하는 것뿐 아니라, 교사들이 성장하고 지속적으로 일할 수 있는 환경을 만드는 일이 중요하다는 문제의식으로 이어졌습니다. 이 과정은 박자연의 저서 《안녕, 아나베아》 7장에도 자세히 기록되어 있습니다.

한국 교육을 가르치는 것이 아니라 아프리카 교육을 배우러 왔습니다

2009년, 호이는 케냐 북부 코어에서 단기집중교사연수(STIC, Short Term Intensive Course)를 시작했습니다. 그런데 호이의 교사연수에는 처음부터 중요한 차이가 있었습니다. 한국의 교육방식을 아프리카 교사들에게 전달하는 것이 목적이 아니었습니다.

아프리카 교사들에게 한국 교육을 가르치러 온 것이 아니라, 아프리카 교육을 배우러 왔습니다.

한국과 케냐의 학교는 물리적인 환경과 교육자원에서 큰 차이가 있었습니다. 그러나 두 나라의 교사들에게는 공통점이 있었습니다. 학생을 만나고, 수업을 준비하고, 학생들이 무엇을 이해하고 어려워하는지 살피며, 어떻게 하면 더 잘 가르칠 수 있을지 고민하는 일이었습니다.

교사와 학생이 만난다는 보편적인 경험은 서로 다른 나라의 교사들이 연결될 수 있는 공통의 기반이었습니다.

한국 교사들은 케냐의 교육과 현장 경험을 배웠고, 케냐 교사들 역시 한국 교사들의 경험을 접하면서 자신의 수업을 돌아볼 수 있었습니다. 서로 다른 교육환경은 일방적인 가르침의 이유가 아니라 서로에게 배울 수 있는 기회가 되었습니다. 이것이 STIC의 출발점이었습니다.

교사연수의 확장: STIC·ICT·ESD

2009년부터 2014년까지 STIC는 교사들의 경험 공유에서 출발해 다양한 학습 영역으로 발전했습니다. 교육철학과 교수학습 방법을 함께 고민했고, 컴퓨터와 정보통신기술(ICT)을 교육에 활용하는 방법도 탐색했습니다. 또한 지속가능발전교육(ESD)을 통해 학교교육이 환경, 지역사회, 지속가능한 삶과 어떻게 연결될 수 있는지도 고민했습니다.

이 과정에서 호이는 교사들에게 정답을 전달하기보다 서로의 경험과 지식을 나누면서 새로운 교육적 가능성을 발견하는 방식을 발전시켰습니다.

교사의 장기적인 성장: HEART

한편 호이는 현직 교사들이 대학에서 공부할 기회를 확대하기 위해 HEART(Higher Education for African Teachers) 장학사업을 시작했습니다. 케냐 교사 6명의 학사학위 취득을 지원했으며, 그중 한 명은 이후 박사학위까지 취득했습니다.

특히 장학생들을 중심으로 케냐 교사들이 자발적인 교사공동체 TITA(Tirrim Teacher Association)를 만들었습니다. 이들은 자체적으로 교사연수와 교육활동을 기획하고 운영하며 외부 지원에만 의존하지 않는 배움의 가능성을 보여주었습니다.

HOIE 1.0의 주요 성과

• 한국과 케냐 교사들의 상호학습 프로그램 STIC 운영
• 교육철학·교수학습·ICT·ESD로 학습 영역 확대
• 케냐 교사 6명의 학사학위 취득 지원
• 장학생 가운데 이후 박사학위 취득자 1명 배출
• 현지 교사들의 자발적 학습공동체 TITA 형성

첫 번째 중요한 배움

케냐에서 호이는 서로 다른 교육환경에 있는 교사들도 공통의 경험을 바탕으로 연결되고 서로 배울 수 있다는 사실을 경험했습니다. 그리고 새로운 질문이 생겼습니다.

한국과 케냐의 교사들이 서로에게 배울 수 있다면, 반드시 한국 교사가 아프리카에 가야 할 필요가 있을까?

아프리카에도 이미 수많은 교사가 있습니다. 그들 역시 각자의 교실에서 축적한 지식과 경험을 가지고 있습니다. 이들이 서로 연결된다면 외부 연수에만 의존하지 않고도 함께 배울 수 있을 것입니다. 이러한 문제의식이 호이의 다음 단계로 이어졌습니다.

같은 학교의 교사들이 서로 배우도록 하면 어떨까?

2015년 호이는 우간다 북부의 공립초등학교에서 새로운 도전을 시작했습니다. 케냐에서 경험했던 교사 간 상호학습의 가능성을 학교의 일상적인 구조로 만들고자 했습니다.

같은 학교에도 각기 다른 경험과 강점을 가진 교사들이 있습니다. 어떤 교사는 수학을 잘 가르치고, 어떤 교사는 학생들의 참여를 효과적으로 이끌어냅니다. 또 다른 교사는 학습이 느린 학생을 지도한 경험이 풍부할 수 있습니다.

그러나 대부분의 교사들은 자신의 교실에서 혼자 수업합니다. 다른 교사의 수업을 직접 관찰하거나 자신의 경험을 공유할 기회는 많지 않습니다. 호이는 여기에 주목했습니다.

같은 학교 교사들이 서로의 수업과 경험을 통해 배우도록 하면 어떨까?

이 질문을 실천하기 위해 발전시킨 모델이 학교학습공동체(School-based Learning Community, SLC)입니다.

SLC: 학교 자체가 배움공동체가 되다

SLC의 기본 원리는 간단합니다. 한 교사가 수업을 공개하면 동료들이 수업을 관찰합니다. 이후 함께 모여 수업에서 잘된 점과 개선할 점을 이야기합니다. 동료들의 관찰과 의견을 바탕으로 자신의 수업을 돌아보고 더 좋은 방법을 찾아갑니다. 이 활동이 익숙해지면 교사들은 함께 수업을 연구하거나 학교의 공통 문제를 해결하는 단계로 나아갑니다.

SLC는 누가 더 훌륭한 교사인지를 평가하는 활동이 아닙니다. 교사들이 서로의 수업과 경험을 배움의 자원으로 삼아 함께 성장하는 과정입니다. 호이는 이러한 활동이 지속될 수 있도록 교장, 교사, 학부모, 지역 교육청과 장기간 협력했습니다.

10년에 걸친 변화: 3개교에서 46개교로

2015년 3개 시범학교에서 시작된 SLC는 2023년까지 46개 공립초등학교로 확대되었습니다.

SLC를 운영하는 과정에서 교사들의 수업 준비, 동료 간 협력, 자신감 등에서 긍정적인 변화가 보고되었습니다. 학생들의 학습과 학부모의 학교에 대한 신뢰에서도 변화가 관찰되었습니다.

특히 2023년 6월 26일에는 오모로 지역의 모든 공립초등학교에서 SLC 운영을 의무화하는 교육조례가 제정되었습니다. 3개 학교에서 시작한 교사들의 협력학습 모델이 지역 교육제도에 반영된 것입니다.

호이의 SLC 사업은 2025년 ODA 우수사례로 선정되었고, 호이는 국제개발협력 유공 국무총리 단체표창을 받았습니다.

HEART 장학사업도 우간다에서 이어졌습니다. 우간다에서는 교사 1명이 학사학위를 취득했고, 현재 2명이 학사과정에서 공부하고 있습니다.

두 번째 중요한 배움: 학교 안의 배움만으로 충분할까?

10년 동안 SLC를 운영하면서 호이는 학교 안에서 이루어지는 교사들의 협력학습이 가진 가능성과 한계를 모두 경험했습니다.

우간다에서는 초등학교에서도 교과별 담당 교사가 정해져 있습니다. 학생 수가 1,000명을 넘는 대규모 학교라면 수학을 담당하는 교사가 세 명 정도 있을 수 있지만, 그보다 규모가 작은 학교에는 수학 담당 교사가 한 명뿐인 경우도 많습니다.

따라서 학교 안에서 다른 동료들과 수업을 관찰하고 경험을 나누는 것은 가능하지만, 같은 과목을 가르치는 교사와 전문적인 문제를 깊이 있게 연구하기는 어렵습니다. 같은 학교에 같은 교과를 가르치는 동료가 충분하지 않기 때문입니다.

그렇다면 학교 안에서는 SLC를 계속 운영하면서 학교 밖에서는 같은 과목을 가르치는 교사들을 연결하면 되지 않을까요? 이것이 교사주도 학습생태계(TLE)의 출발점입니다.

학교와 학교를 연결하면 새로운 배움이 가능하다

호이가 새롭게 추진하는 모델은 교사주도 학습생태계(Teacher-led Learning Ecosystem, TLE)입니다. TLE는 기존 학교학습공동체(SLC)를 대체하는 사업이 아닙니다. 학교 안에서 운영해 온 SLC를 유지하면서, 학교 밖에서는 여러 학교의 같은 교과 교사들이 서로 연결되어 전문성을 발전시킬 수 있도록 하는 모델입니다.

예를 들어 서로 다른 다섯 학교에서 수학을 가르치는 교사들이 지역 학습허브에 모인다고 생각해 보겠습니다. 교사들은 학생들이 어려워하는 수학 개념을 함께 연구하고, 우간다 학교의 교육환경에 적합한 수업자료를 직접 개발할 수 있습니다. 그렇게 만들어진 자료는 각자가 근무하는 학교로 돌아갑니다.

교사들은 실제 수업에서 자료를 활용하고, 학교학습공동체(SLC)를 통해 동료들과 함께 수업을 관찰하고 성찰합니다. 학생들이 무엇을 잘 이해했는지, 어떤 문제가 발생했는지, 어떻게 개선해야 하는지를 살펴봅니다. 그 경험은 다시 지역 학습허브의 수학 교사 모임으로 공유됩니다. 다른 학교들의 경험을 종합해 수업자료를 개선하고, 더 많은 교사와 나눌 수 있습니다.

TLE의 핵심: 학교와 허브를 연결하는 지식의 순환

TLE는 이를 위해 네 가지 기반을 연결하고자 합니다.

TLE에서 디지털 기술은 중요한 수단이지만 그 자체가 목적은 아닙니다. 핵심은 교사들이 자신들의 교육환경에 적합한 지식을 만들고, 실제 수업에 적용하며, 다른 학교의 교사들과 공유할 수 있는 환경을 구축하는 것입니다.

2027–2029년 사업계획에서는 굴루·오모로 지역의 126개 공립초등학교를 연결 대상으로 설정하고, 교사 185명의 전문성 및 디지털 역량 개발을 지원하는 방안을 마련했습니다. 이는 새롭게 추진하는 사업계획의 목표이며, 이미 달성된 실적과는 구분됩니다.

Track 1의 핵심

호이는 교사연수 프로그램의 규모만 확대해 온 조직이 아닙니다. 교사들의 경험이 어떻게 서로의 배움으로 연결되고, 그 배움이 지속적으로 새로운 지식을 만들어낼 수 있는지 탐색하며 학습의 구조를 발전시켜 온 조직입니다.

케냐에서는 국경을 넘어 교사들을 연결했고, 우간다에서는 같은 학교의 교사들을 연결했습니다. 이제는 학교 안의 SLC와 학교 밖의 교과별 PLC를 연결하여 지식이 생산되고 공유되고 다시 개선되는 지역 학습생태계를 만들고자 합니다.

1단계. 청년들의 프로젝트가 시작되다 (2008–2009)

호이의 설립자 박자연은 법학을 전공하고 2004년 2월 대학을 졸업했습니다. 졸업 이후 약 2년 7개월의 취업 공백을 거쳐 2006년 10월 1일 국제개발협력 분야에서 인턴으로 첫발을 내디뎠습니다. 2007년에는 케냐 북부 코어에서 현장 활동을 시작했습니다. 그 경험을 바탕으로 2008년 11월 29일 호이프로젝트를 시작했습니다.

당시 한국에서 장기간 취업에 어려움을 겪었던 여성 청년이 직접 국제교육개발 프로젝트를 시작한다는 것은 일반적인 사회적 기대와 다른 선택이었습니다. 그러나 처음부터 박자연의 목표는 명확했습니다. 법학을 전공한 그는 프로젝트를 구상할 때부터 장기적으로 사단법인을 설립하고자 했습니다.

이 프로젝트에는 다양한 청년들이 모여들었습니다. 매년 20명 안팎, 때로는 그 이상의 사람들이 각자의 시간과 전문성을 나누며 참여했습니다. 대부분 본업이나 학업을 병행하면서 저녁과 주말에 활동했습니다.

2009년 3월 박자연은 이화여자대학교 산학협력단 IEU에서 처음으로 4대 보험이 적용되는 풀타임 직장생활을 시작했습니다. 당시 서른 살이었지만 이전의 풀타임 경력이 없어 한국에서 취업하기 쉽지 않은 상황이었습니다. 그러나 2006년 노벨물리학상 수상자인 Prof. George F. Smoot는 20대에 아프리카에서 활동했던 경험을 가치 있게 평가하며 박자연을 채용했습니다.

박자연은 오전 8시부터 오후 5시까지 IEU에서 일하고, 퇴근 후에는 밤늦게까지 호이프로젝트 일을 했습니다. 주말에도 일을 이어가는 '월화수목금금금'의 생활이었습니다.

이렇게 활동한 것은 설립자 혼자만이 아니었습니다. 교육, 디자인, 커뮤니케이션, 모금, 시스템 구축 등 다양한 분야의 참여자들이 각자 가진 역량을 나누며 프로젝트를 함께 만들어갔습니다. 호이는 한 사람이 시작했지만 수많은 사람들의 공동의 노력으로 발전한 프로젝트였습니다.

2단계. 기록과 관계를 통해 대중적인 인지도를 얻다 (2009–2011)

호이프로젝트의 초기 성장에서 중요한 역할을 한 것은 블로그였습니다. 박자연은 자신의 경험과 케냐에서의 활동을 네이버 블로그에 기록했습니다. 이후 네이버 'Meet the Blogger'에 소개되어 네이버 메인 화면에 3일 동안 노출되면서 처음으로 대중적인 인지도를 얻었습니다.

이 관심은 새로운 만남과 기회로 이어졌습니다. 블로그를 통해 KBS 제작진과 연결되었고, 2009년 12월에는 청년들의 집단적인 재능나눔 활동이 KBS 특집 다큐멘터리 《행복한 유산》으로 방영되었습니다. 대규모 홍보예산이나 전문적인 마케팅 조직이 없었지만, 활동을 기록하고 공유하는 과정에서 사람들이 호이를 발견하고 참여하기 시작했습니다.

박자연의 저서 《안녕, 아나베아》에 따르면 2008년 11월부터 2011년 12월까지 호이프로젝트는 총 1억 7,434만 원의 기금을 모았습니다. 이 과정에는 일시후원자 349명과 네이버 해피로그 콩모금 참여자 998명 등이 함께했습니다.

초기 호이의 중요한 자산은 돈만이 아니었습니다. 자신의 시간과 전문성을 나누는 참여자들, 프로젝트를 발견하고 후원하는 시민들, 새로운 가능성을 알아보고 연결해 주는 사람들과의 관계가 중요한 기반이 되었습니다.

박자연은 《안녕, 아나베아》의 마지막 감사의 글에 실제 활동에 참여한 사람들뿐 아니라 영감을 주고 도움을 준 사람들의 이름도 남겼습니다. 영화의 엔딩 크레딧처럼, 크고 작은 방식으로 연결된 사람들의 기여를 기록하고 싶었기 때문입니다. 이것은 호이가 한 개인의 성취만으로 만들어진 조직이 아니라는 사실을 보여주는 기록이기도 합니다.

3단계. 사단법인의 제도적 기반을 갖추다 (2010–2014)

호이프로젝트는 첫 3년 동안 한국 사회에서 많은 관심을 받았습니다. 이를 바탕으로 2010년 박자연은 사단법인 설립을 위해 외교부를 방문했습니다. 그러나 첫 번째 시도는 실패했습니다. 법인 설립을 위한 서류조차 접수하지 못했습니다.

당시 박자연이 경험한 비영리 사단법인 설립의 문턱은 높았습니다. 사회적 명망과 오랜 경력, 축적한 자본을 가진 사람들이 오랜 시간 준비해 설립하는 조직이라는 인식이 강했고, 청년들의 프로젝트가 그 기준에 도달하기는 쉽지 않았습니다.

그러나 뜻밖의 도움이 있었습니다. 박자연의 블로그 이웃 중 한 사람이 외교부 국장이었습니다. 호이프로젝트를 지켜보던 국장님은 사단법인 설립 허가를 담당하는 사무관을 연결해 주었습니다. 호이는 이후에도 케냐에서 활동을 이어가며 법인 설립을 준비했습니다.

2012년에는 쉬운 단계부터 제도적 기반을 마련하기 위해 비영리민간단체 등록, 비영리사단법인 설립, 지정기부금단체 지정까지 단계적으로 추진했습니다. 2010년에는 접수하지 못했던 서류를 2012년에는 정식으로 제출했고, 약 40일 만인 2012년 7월 11일 사단법인 설립 허가를 받았습니다. 같은 해 10월 4일에는 지정기부금단체로 지정되었습니다.

프로젝트를 시작할 때부터 목표로 했던 사단법인 설립을 4년 차에 실현한 것입니다. 이는 개인들의 자발적인 프로젝트가 장기적인 공익활동을 수행할 제도적 기반을 갖춘 중요한 전환점이었습니다.

HOIE 1.0의 의미

호이 1.0의 핵심은 청년들의 자발적인 재능나눔을 통해 시작한 프로젝트를 제도적 기반을 갖춘 비영리 조직으로 발전시켰다는 것입니다. 블로그를 통한 기록과 공유, 시민들의 참여, 다양한 사람들의 협력은 초기 성장의 중요한 동력이었습니다. 사단법인 설립은 이 시기의 후반부에 이루어진 핵심 성과였습니다.

호이 2.0의 가장 큰 특징은 공적개발원조(ODA) 체계에 진입했다는 것입니다. ODA는 정부가 개발도상국의 발전을 지원하기 위해 제공하는 공적 재원과 협력활동을 말합니다. 호이는 이 시기부터 한국국제협력단(KOICA)의 지원을 받아 장기적인 국제교육개발협력사업을 본격적으로 수행하게 되었습니다.

이 과정에서 전문기관으로서의 역량을 축적했지만, 사업의 성장에 비해 조직의 거버넌스와 운영체계가 따라가지 못하는 위기도 경험했습니다. 이 시기는 세 단계로 구분할 수 있습니다.

전반부. ODA 진입과 전문사업 수행의 시작 (2014–2016)

2014년 호이는 KOICA·KCOC 민간단체 인큐베이팅을 거쳐 본격적인 ODA 사업 수행을 준비했습니다. 2015년부터 우간다 북부 굴루·오모로 지역에서 학교학습공동체(SLC) 사업을 시작했습니다. 2015년 5월 20일에는 우간다 NGO Permit 최초 허가를 받으며 현지 활동의 법적 기반도 마련했습니다.

이는 조직의 운영 방식에 큰 변화를 가져왔습니다. 이전에는 주로 청년들의 자발적인 재능나눔과 시민들의 후원으로 사업을 운영했다면, 이제는 공적 재원을 활용해 장기적인 교육개발사업을 수행하게 되었습니다.

ODA 사업을 수행하려면 체계적인 사업계획, 예산 편성과 집행, 성과관리, 보고, 현지 인력 관리와 정부기관과의 협력이 필요합니다. 호이는 이러한 과정을 경험하면서 전문적인 사업 수행 역량을 축적하기 시작했습니다.

후반부. 사업의 성장과 거버넌스 위기 (2017–2022)

우간다에서의 SLC 사업은 계속 확대되었습니다. 교사와 학교, 지역 교육청과의 협력도 발전했고 장기적인 교육사업 경험이 축적되었습니다. 그러나 사업의 성장과 조직의 성장은 같은 속도로 이루어지지 않았습니다.

케냐 시절부터 이어져 온 한국 교사 네트워크의 규모와 사업 참여 범위가 커졌습니다. 그러나 자발적인 교사 네트워크와 사단법인 사이의 역할, 권한과 책임은 충분히 명확하게 정리되지 못했습니다.

2017년부터 2022년까지 설립자가 일상적인 실무 운영에서 물러나 있던 기간에는 여러 공식·비공식 리더십이 병존했습니다. 그 과정에서 의사결정 권한과 실제 영향력이 일치하지 않는 문제가 발생했습니다. 2022년에는 주요 교사그룹의 집단 이탈과 리더십 갈등으로 조직의 존속을 우려해야 할 정도의 거버넌스 위기를 경험했습니다. 이는 호이에게 매우 어려운 시간이었습니다.

물론 그동안의 자발적인 재능나눔과 교사 네트워크의 기여는 사실입니다. 다만 초기에는 이러한 참여가 호이의 탄생과 성장에 중요한 역할을 했지만, 사업 규모가 커지고 장기적인 ODA 사업을 운영하는 전문기관이 된 이후에는 명확한 의사결정체계와 책임관계가 필요했습니다.

2022년 이사회는 이러한 문제에 대응하고 조직의 거버넌스를 재정립하기 시작했습니다. 호이는 이 시기를 통해 중요한 교훈을 얻었습니다.

자발적인 헌신은 조직을 시작하고 성장시키는 힘이 될 수 있지만, 전문기관을 지속적으로 운영하기 위해서는 명확한 권한과 책임, 전문적인 경영체계가 필요하다는 사실이었습니다.

전환·정비기. 조직을 다시 설계하다 (2022–2026.9)

2022년 이사회 중심의 거버넌스 재정립 이후에도 호이에는 해결해야 할 문제가 많이 남아 있었습니다. 2024년 2월 27일 박자연 대표는 호이 3.0이라는 새로운 전환을 선언했습니다. 그러나 지금 돌아보면 그 시기는 실제 새로운 성장을 시작하기보다 호이 2.0의 성과와 한계를 정리하고, 누적된 문제를 해결하는 전환기였습니다.

2024년 11월부터 박자연 대표는 조직 운영을 직접 주도하면서 본격적인 재정비를 시작했습니다. 핵심은 사람, 사업, 돈, 경영관리의 네 가지였습니다.

① 인력 구조의 전면 재편

한국 본부는 박자연 대표와 직원 한 명만 남겼습니다. 우간다 지부는 한국인 지부장과 프로젝트 매니저(PM) 각 한 명, 그리고 핵심 현지 인력 중심으로 재편했습니다. 프로젝트가 종료된 직원들은 재고용하지 않았고, 중복된 역할과 불필요하게 확대된 인력 구조를 정리했습니다.

이 과정에서 조직이 단순해지고 업무 책임이 명확해지면서 인공지능(AI)을 업무에 도입하기도 수월해졌습니다. 호이는 과거처럼 사업이 늘어날 때마다 인력을 추가하는 방식에서 벗어나, 전문인력이 각자의 역할을 수행하고 기술과 외부 전문가의 지원을 활용하는 새로운 운영 방식을 마련했습니다.

② 사업 구조의 정리

호이는 그동안 학교교육뿐 아니라 국내 세계시민교육 등 다양한 사업을 운영했습니다. 그러나 사회적·교육적 의미가 있다고 해서 모든 사업을 계속 유지할 수 있는 것은 아니었습니다. 조직이 투입하는 인력과 비용에 비해 충분한 재원을 확보하기 어려운 사업들을 정리했습니다.

그 과정에서 지난 18년간 축적한 아프리카 교육개발, 특히 교사 전문성 개발이라는 핵심 강점에 다시 집중하기 시작했습니다. 이는 더 많은 일을 하는 것보다 호이가 전문성을 가진 일을 지속가능하게 수행하는 데 집중하기 위한 선택이었습니다.

③ 고정비 절감과 재무관리 체계 구축

재정 문제는 호이가 직면한 가장 심각한 과제 중 하나였습니다. 2025년 박자연 대표는 현신경영연구소의 김별이 님을 만났습니다. 호이는 약 1년에 걸쳐 현신경영연구소와 장기적인 조직·재정 전환을 준비했습니다. 고정비를 과감하게 줄이고 재정 운영의 효율성을 높이는 한편, 전문적인 재무관리 체계를 구축했습니다.

내부에 최고재무책임자(CFO)를 별도로 채용하기 어려운 상황에서, 외부의 전문 경영지원팀 역할을 지향하는 현신경영연구소에 재무 및 경영관리를 위탁했습니다. 현재는 전문적인 경영 코칭을 받고 매월 재무 보고서를 통해 조직의 재정 상태를 점검하고 있습니다. 또한 기존의 세무법인과의 계약을 정리하고, 현신경영연구소가 연결해 준 비영리 전문 회계법인으로 변경했습니다.

이로써 호이는 재무 상태를 정기적으로 파악하고, 그 정보를 바탕으로 경영 의사결정을 내릴 수 있는 기반을 갖추게 되었습니다. 재정적 어려움이 해결된 것은 아닙니다. 하지만 이제는 재정 문제를 파악하고 관리할 수 있는 체계가 마련되었습니다.

④ 거버넌스와 책임 있는 조직 운영

2022년부터 시작된 거버넌스 재정립과 2024년 말 이후의 운영 재편은 서로 연결되어 있습니다. 호이는 이사회와 대표, 사무국과 지부의 역할을 재정립하고, 조직 운영의 의사결정과 책임관계를 명확하게 만드는 방향으로 전환했습니다.

또한 향후 외부 단체나 전문인력과 협력할 때에도 협력 범위와 권한, 책임을 분명하게 설정하려고 합니다. 이는 과거의 거버넌스 위기를 반복하지 않기 위한 중요한 경영 원칙입니다.

호이 2.0의 주요 성과와 의미

호이는 2016–2024년 약 232만 달러 규모의 KOICA 지원사업을 수행했습니다. 우간다 학교학습공동체 사업을 46개교로 확대하고, 지역의 SLC 의무화 조례 제정에도 기여했습니다. 2025년에는 ODA 우수사례 선정과 국무총리 단체표창으로 그동안의 성과를 인정받았습니다.

반면 한국에서는 사업의 성장에 따른 거버넌스 위기를 경험했고, 조직의 사람과 사업, 재정과 경영관리 구조를 다시 설계해야 했습니다.

• ODA 체계 진입을 통한 장기 전문사업 수행
• 교사 전문성 개발 분야의 실적과 현장 전문성 축적
• 사업의 성장과 거버넌스 위기의 동시 경험
• 이사회 중심의 거버넌스 재정립
• 인력·사업·고정비 구조조정 및 전문 재무관리 체계 구축

호이 2.0은 단순히 사업이 커진 시기가 아니었습니다. ODA 전문기관으로서의 역량을 축적하면서, 그 전문성을 지속할 수 있는 조직 운영구조가 얼마나 중요한지도 배운 시기였습니다.

20년째 되는 날의 새로운 시작

2026년 10월 1일은 박자연 대표가 국제개발협력 분야에 첫발을 내디딘 지 정확히 20년이 되는 날이었습니다. 그리고 호이는 이 날을 실질적인 3.0의 시작으로 설정했습니다. TLE 사업 선정이 확정되었고, 지난 2.0 전환기에 추진한 조직 정비를 바탕으로 새로운 방향으로 나아갈 준비가 이루어졌기 때문입니다.

2024년에도 호이 3.0을 선언한 적이 있었지만, 당시에는 해결해야 할 문제가 많았습니다. 2026년 10월에는 달랐습니다. 인력과 사업을 정리했고, 고정비를 줄였으며, 전문적인 재무관리와 경영지원 체계를 갖추었습니다. 여전히 재정적 위험이 남아 있지만, 이제는 과거의 문제를 정리하는 데에만 에너지를 쏟지 않고 미래를 위한 새로운 일을 시작할 수 있는 단계에 들어섰습니다.

호이 3.0은 위기 속에서 서둘러 시작한 새로운 사업이 아니라, 지난 성장의 성과와 한계를 직면하고 조직을 다시 정비한 끝에 시작한 새로운 여정입니다.

3.0의 첫 번째 과제: 교육개발 전문성의 심화

호이는 지난 18년간 축적한 교사 전문성 개발 경험을 바탕으로 교사주도 학습생태계(TLE)를 구축하고자 합니다. 기존 학교학습공동체(SLC)를 유지하면서 지역 학습허브와 교과별 PLC를 연결하고, 교사들이 직접 지식을 생산하고 공유하며 수업을 개선할 수 있는 구조를 발전시킵니다.

이는 사업의 규모를 확대하는 것 이상의 의미가 있습니다. 교사들이 외부 지원에만 의존하지 않고 스스로 배우고 성장할 수 있는 교육환경을 만드는 일입니다.

3.0의 두 번째 과제: 사람을 제대로 고용하고 보상하는 조직

호이 3.0은 조직을 무조건 작게 유지하려는 단계가 아닙니다. 재원이 확보되면 필요한 전문인력을 적극적으로 채용할 계획입니다. 다만 과거처럼 낮은 급여로 많은 인력을 고용하는 방식은 반복하지 않으려 합니다. 이제는 전문성을 갖춘 인재를 신중하게 채용하고, 합당한 보상을 제공하며, 명확한 권한과 책임을 바탕으로 함께 일하고자 합니다.

AI와 외부 전문기관은 이러한 전문인력의 역량을 지원하는 수단입니다. 핵심은 사람을 적게 쓰는 것이 아니라, 함께 일하는 사람들을 책임지고 고용하고 그들의 전문성에 정당하게 투자할 수 있는 조직을 만드는 것입니다.

3.0의 세 번째 과제: 조직 자체의 재원조달 역량 구축

호이는 오랫동안 정부·기관 지원사업과 대표 개인의 관계를 기반으로 한 모금에 상당 부분 의존했습니다. 앞으로는 이러한 기존의 기반에 더해 조직 스스로 새로운 후원자를 만나고, 관계를 유지하고, 지속적인 후원으로 연결할 수 있는 두 번째 모금체계를 구축하려고 합니다.

이 방향은 호이 초기 성장의 경험과도 연결됩니다. 호이프로젝트는 네이버 블로그를 통해 처음 대중적인 인지도를 얻었습니다. 기록과 공유는 KBS 다큐멘터리 제작진과의 만남으로 이어졌고, 외교부 관계자와의 연결을 통해 사단법인 설립 과정에서도 중요한 도움이 되었습니다. 호이는 이미 콘텐츠와 기록이 사람들의 관심을 만들고 실제 관계와 협력으로 이어지는 경험을 가지고 있습니다.

2026년부터 준비하는 새로운 모금 시스템은 이러한 경험을 개인의 활동에만 의존하지 않고 조직 차원에서 운영할 수 있도록 발전시키려는 시도입니다. 홈페이지와 온라인 콘텐츠, 후원자 관리 시스템(CRM), 신규 후원자 유입과 후원 전환 분석, 기업 파트너십을 연결하고자 합니다.

그 목적은 단순히 한 번의 모금 캠페인을 성공시키는 것이 아닙니다. 조직이 지속적으로 새로운 후원자를 만나고 관계를 관리하며, 필요한 재원을 스스로 확보할 수 있는 역량을 만드는 것입니다.

HOIE 3.0의 경영 원칙

사람에게는 정당한 보상을, 조직에는 명확한 책임을, 사업에는 지속가능한 재원을.

지난 18년의 경험을 바탕으로 호이 3.0에서 실현하고자 하는 경영 원칙입니다.